Recursos Humanos, TREINAMENTO

Os Objetivos do Treinamento.

O treinamento não pode ser bem sucedido se for considerado como uma função isolada dentro da organização. Deverá, para ter sucesso, ser uma parte cuidadosamente planejada de um programa integrado da organização.

Conforme Chiavenato (2004), os principais objetivos do treinamento são:

a. Preparar o pessoal para a execução imediata das diversas tarefas peculiares à organização;

b. Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada;

c. Mudar a atitude das pessoas, com várias finalidades, entre as quais criarem um clima mais satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a motivação e torna-los mais receptivos às técnicas de supervisão e gerência.

Um bom programa de treinamento pode proporcionar ao colaborador internamente: melhoria da eficiência dos serviços; aumento da eficácia nos resultados; criatividade e inovação nos produtos e serviços oferecidos ao mercado; melhor qualidade de vida no trabalho; qualidade e produtividade; melhor atendimento ao cliente, e externamente pode proporcionar: maior competitividade organizacional; assédio de outras organizações aos funcionários da empresa e melhoria da imagem da organização, as vantagens são muitas tanto para o funcionário como para a empresa.

O treinamento não é um benefício somente para o curto prazo, pelo contrário, ele poderá trazer muitas soluções para as situações que possa surgir futuramente. O treinamento é considerado como um investimento que a organização faz em seus trabalhadores.

Este investimento traz rendimentos para o funcionário, sua equipe de trabalho e também para a organização.

Daí a necessidade de integrar o treinamento às demais atividades organizacionais a fim de que a mesma consiga atingir seus objetivos.

Fonte: Alguns conceitos extraídos de Prime Cursos.

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Recursos Humanos, TREINAMENTO

Os Propósitos do Treinamento.

O treinamento pode ser considerado um esforço planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os indivíduos a desenvolverem suas capacidades.

Uma organização precisa dar oportunidades para o contínuo aperfeiçoamento dos colaboradores, não somente em suas funções atuais, como também para desenvolver suas capacidades para outras funções às quais podem ser posteriormente considerados.

Para atingir os seus propósitos, o programa de treinamento deve ser estabelecido em princípios e práticas corretas que contribuam realmente para a aprendizagem humana. Embora muitos programas tenham essa conotação, outros não o são. A inépcia de alguns programas provavelmente pode ser, em parte, atribuída à popularidade dos aspectos do treinamento nas últimas duas ou três décadas.

Devido à promoção súbita de programas de treinamento, algumas organizações operam na base de uma filosofia de não ficarem atrás das concorrentes, estabeleceram programas simplesmente porque era o que devia ser feito, e não para atender uma necessidade real de suas organizações.

Conforme Araújo (2006), o Processo de Treinamento e Desenvolvimento e suas principais finalidades são:

• Adequar a pessoa à cultura da empresa;
• Mudar atitudes;
• Desenvolver pessoas;
• Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da empresa;
• Desfrutar da competência humana;
• Preparar pessoas para serem remanejadas;
• Passar informações adiante; e
• Reduzir custos na busca por objetivos empresariais.

Fonte: Alguns conceitos extraídos de Prime Cursos.

Recursos Humanos, TREINAMENTO

Tipos de Programas de Treinamento.

Para dar uma visão geral da série de programas de treinamento existentes, três tipos mais comuns serão descritos sucintamente: treinamento de orientação, treinamento na ocupação, e treinamento fora da ocupação.

a) Treinamento de orientação

O Programa de Treinamento de orientação é determinado a orientar novos colaboradores (e, em alguns casos, colaboradores atuais) sobre a organização. Em particular, o seu propósito é dar informações sobre a organização tais como sua organização, história, produtos ou serviços, políticas, processo e pessoal. Tais informações podem induzir o desenvolvimento de atitudes favoráveis por parte dos colaboradores e, também, podem ajudar os novos a tornarem-se mais eficientes em suas funções, devido ao seu conhecimento de elementos, tais como: políticas, processos e relações organizacionais.

b) Treinamento na ocupação

A maior parte do Treinamento na Ocupação é ministrado no próprio cargo, onde novos colaboradores estão sendo treinados. A instrução pode ser dada, em alguns casos, por seus supervisores e, em outros casos, por um instrutor, assim o treinamento tem maior probabilidade de ser ajustado ao colaborador, de ser relacionado ao trabalho e de ser convenientemente localizado.

É indicado quando se quer aproximar ao máximo o ambiente de trabalho ao ambiente de treinamento, o que permite solucionar o problema da transferência do treinamento para o trabalho. Sendo assim, tem suas vantagens, pois treina o indivíduo na situação real de trabalho, o que virtualmente elimina o possível problema de transferência de aprendizagem.

Por outro lado, onde este treinamento é considerado casualmente e visto como um transtorno pelo colaborador, seus efeitos podem deixar muito a desejar.

Porém, este treinamento pode ser bastante eficaz se for apropriado em relação à natureza da ocupação, dado sob forma de um programa bem formulado e sistemático e, preferivelmente, se administrado por um instrutor especializado e não pelo supervisor.

Outra vantagem interessante é que o treinamento pode ser realizado no próprio ambiente de trabalho, utilizando-se as mesmas condições físicas, os mesmos equipamentos e material do dia-a-dia do colaborador, podendo o colaborador acompanhar as mudanças ocorridas na tecnologia e procedimentos do trabalho e o treinamento não se desenvolve numa situação artificial, física ou psicológica. Como desvantagem, uma vez que o treinamento utiliza equipamentos e instrumentos da própria organização, poderá haver uma perda econômica, pois se forem muito caros a sua manutenção exigirá pessoal especializado.

Este tipo de treinamento destina-se a qualquer clientela, não sendo limitado a cargos, tempo de serviço dos servidores etc. Para Montana (1999), pode ser utilizado ainda nos casos de integração para novos colaboradores, treinamento de aprendizes, estágios, residências, assistências, bolsa de estudos, rotação de cargos, reuniões departamentais e cursos patrocinados pela organização. Como limitação será preciso uma certa experiência no ambiente de trabalho para que o treinamento tenha êxito.

Assim, pode-se observar que os ingredientes-chave para um Treinamento na Ocupação são, acima de tudo, critérios de desempenho e responsabilidade bem definidos, envolvimento de todos, e sensibilidade às necessidades do treinando como ser humano.

c) Treinamento fora da ocupação

Algumas vezes, o treinamento não pode ser bem administrado na própria ocupação, como por exemplo, quando novos colaboradores, ainda não treinados, podem danificar equipamentos ou materiais, ferirem a si próprios ou aos outros, ou quando a natureza do próprio treinamento dificultar indevidamente as operações.

Este tipo de treinamento pode ser realizado numa situação de trabalho com equipamentos e instalações similares ou idênticas aos usados diariamente.

Podem ser usados para o aperfeiçoamento da eficiência desse pessoal em suas ocupações atuais, ou para o seu desenvolvimento para níveis e cargos futuros. É ideal, pois retira o colaborador das tensões e das exigências permanentes do local de trabalho, fazendo com que o mesmo se concentre melhor na aprendizagem, podendo interagir com os colaboradores de outras organizações, onde poderão trocar experiências sobre o trabalho.

Esta forma de treinamento apresenta custos elevados, pois precisará do uso de equipamentos similares aos da organização e instrutores especializados.

Stoner (1985) acrescenta que este tipo de treinamento pode concentrarse inteiramente em sala de aula, com seminários, preleções e filmes de treinamento.

Em uma organização moderna o treinamento, tanto prévio como em serviço, constitui uma peça chave para o seu sucesso.

A simulação é um método de treinamento que destina-se a reproduzir as características essenciais do mundo real necessárias para produzir o aprendizado e a transferência.

Fonte: Prime Cursos.

Motivação, Recursos Humanos, TREINAMENTO

Levantamento e Análise das Necessidades de Treinamento.

Uma política de treinamento deve seguir as seguintes recomendações:

-Uma política de treinamento não pode ser uma política isolada, deve estar estreitamente ligada ao planejamento organizacional.
-Deve guardar consistência interna com outras áreas, deve ser consistente externamente e integrada ao planejamento estratégico (objetivos, metas e resultados) e ao planejamento operacional (tecnologia, processo de produção e apoio).
-A política de treinamento deve considerar prioritariamente o futuro.

Algumas pesquisas apontam para o fato de que apesar da sua importância apenas uma pequena parcela das empresas privadas utilizam a avaliação de necessidade de treinamento.

Segundo Octávio Paulo Manso Bastos, no capítulo Diagnóstico e Avaliação de T & D: Processo de T & D, o levantamento de necessidades de treinamento deve ser pautado em planejamento da pesquisa, meios de levantamento e diagnóstico para se afastar as eventuais resistências a elaboração de um diagnóstico.

A avaliação de necessidades de treinamento é conduzida para determinar quais funcionários precisam de treinamento e que conteúdo ele deve ter, pode garantir que os recursos de treinamento sejam bem empregados em áreas em que de fato se necessite de treinamento.

De acordo com Goldstein (1993), a avaliação das necessidades deve considerar os níveis da organização, do trabalho e da pessoa.

A determinação das necessidades de treinamento além das razões próprias da organização, também se torna indispensável, pela força de motivos externos, como o progresso tecnológico, o mercado de trabalho e o desenvolvimento econômico, entre outros. Desta forma, uma análise de necessidade de treinamento conduzida apropriadamente rende informações úteis para o desenvolvimento de objetivos institucionais e critérios de treinamento.

A identificação dessas necessidades deve envolver toda a organização, inclusive a alta administração, pois envolve aspectos ligados a planos de diretores, diretrizes, política administrativa, etc., que uma vez mal elaborados constituem causas de desajustamentos e ineficiências, que comprometem a organização. Deve-se fazer com que os mesmos tenham uma mentalidade de treinamento, imbuindo-se cada qual de um critério de avaliação das necessidades de treinamento, pois cabe a eles a constatação das carências funcionais, determinando aqueles que necessitam submeter-se a um treinamento, para melhoria de suas condições de trabalho.

Fonte: Prime Cursos

Departamento Pessoal

Remuneração.

O impacto potencial das mudanças que estão ocorrendo em ritmo acelerado no ambiente empresarial deve servir de oportunidades às empresas que buscam vantagens competitivas. Caso contrário pode ser criado uma grande lacuna entre o discurso e a prática da organização, observada no modo como as pessoas percebem e sentem em sua relação com a empresa.

Se o objetivo é mudar uma organização, ações de reestruturação, enriquecimento de cargos e diminuição de níveis hierárquicos, não adiantarão sem sua sustentação através de planos adequados de remuneração. E é sempre útil lembrar que as pessoas fazem aquilo pelas quais são recompensadas por fazer e não pelo que se apenas se pede que elas façam. E que, só as recompensas eventuais motivam o desempenho aprimorado.

Como observa Hipólito (2001), até recentemente as empresas estavam inseridas em contextos relativamente estáveis, com sua competitividade suportada basicamente por sua capacidade de estruturação de tarefas, de padronização e de produção em escala. Mas, atualmente, a competitividade das empresas está determinada mais por sua agilidade em mobilizar esforços e adaptar-se internamente para atender às demandas de clientes cada vez mais exigentes, buscando a quantidade correta de sinergia, flexibilidade de mercado e, principalmente, velocidade.

Assim sendo, a remuneração deve ser estruturada de modo a reforçar valores, crenças e comportamento que estejam alinhados com as demandas da organização e com seu direcionamento estratégico, deve estimular a busca de aquisição e estruturação de conhecimento e o seu compartilhamento na empresa. A ausência de coerência e justiça nas práticas de remuneração pode levar ao não comprometimento e comprometer a sobrevivência da empresa.

Hipólito aponta que, de um modo geral, os sistemas de recompensa devem ter as seguintes características:

• transparência.
• clareza.
• simplicidade.
• flexibilidade.

Além disto, deve estar integrado com as demais ações no campo de gestão de pessoas (perfil dos profissionais selecionados, programas de capacitação vigentes, práticas de gestão de carreiras, etc.) e com as intenções estratégicas da empresa. Deve também atender às necessidades e anseios da organização e a de seus profissionais, além de ser instrumental de modo a poder balizar a tomada de decisão em nível gerencial.

Fonte: Sistemas de Remuneração e Incetivos dos Recursos Humanos Adaptado por Mario Roberto Dal Poz e Thereza C. Varella

As Sete Virtudes do Líder Amoroso

O líder comunicativo.

“Ainda que eu falasse as línguas dos homens e dos anjos se não tiver o amor, sou como o bronze que soa, ou como o címbalo que retine.”

A primeira virtude fundamental de um líder é a capacidade de se comunicar. Não basta fazer barulho como um sino. É preciso aprender o jeito certo de ouvir e de falar…

O PRINCÍPIO DA MEDIOCRIDADE E DA SABEDORIA

O líder arrogante imagina que sabe tudo sobre o seu produto e sobre o seu negócio. Está sempre disposto a dar uma resposta. Tem muitas dificuldades para fazer perguntas. Monopoliza o tempo das reuniões com intermináveis discursos. Seu orgulho é o princípio de sua mediocridade, pois quem pensa que tudo sabe não tem espaço para aprender e fica escravo de sua própria ignorância.

O líder nato (ou amoroso) é humilde. Está disposto a aprender sempre mais. Tem o hábito de fazer muitas perguntas, mesmo aos que sabem menos do que ele. Quem ama ouve respostas, aprende lições, pergunta o porquê (e não apenas impõe). Sua humildade é o principio da sua sabedoria, pois quem sabe que não sabe abre espaço na mente para aprender sempre mais.

O líder comunicativo precisa voltar a ser criança se quiser aprender os mais diversos tipos de linguagens, inclusive idiomas. Precisa voltar a aprender a perguntar e não apenas falar e impor.

Só aprendemos se ouvimos e falamos. Nossas escolas nos “adultecem” demais. Somos obrigados a ficar calados diante de alguém que pensa que sabe tudo e acaba nos contaminando com suas lições. Por sorte esquecemos boa parte do que aprendemos. Seria insuportável viver com tantos teoremas e regras de gramática. Quase não aprendemos das coisas mais importantes da vida, como é o caso da comunicação.

No princípio da boa comunicação há sempre uma ótima pergunta. Quem souber fazê-la abrirá caminho para o próprio sucesso. O filósofo grego Sócrates já andava peripateticamente ao redor da praça com seus alunos fazendo perguntas, de modo que o conhecimento nascia no diálogo.

Após ouvir, o líder comunicativo passa tudo pelo crivo de uma série de filtros, para que não fique disperso em meio a um tiroteio de sugestões desordenadas. Ele aproveita o que é possível e muitas coisas simplesmente vão para a lixeira.

O líder comunicativo, em muitas situações, ouve até o que as pessoas não dizem. É intuitivo. Muitas vezes, a mensagem mais importante é a que está sepultada no silêncio. Muitas pessoas tem dificuldade de expressar suas necessidades. Quando um líder exercita essa “empatia” e sabe ler o coração do outro, ganhou um liderado fiel.

No processo do diálogo interferem alguns elementos secundários, mas muito importantes: o olhar, o tom de voz, a atenção. Uma técnica infalível é repetir com suas palavras a resposta do outro.

A boa comunicação tem outro elemento fundamental: o humor.
Quem sorri quando fala multiplica por 10 a capacidade de atingir o interlocutor. Não se trata de fazer piada, ou utilizar a técnica da ironia ou cinismo. Estas, ao contrário, são barreiras que se tornam verdadeiros obstáculos para a comunicação.

Não basta comunicar do jeito certo. É necessário ter conteúdo.
No fim do processo o que ficará mesmo é a mensagem.
Se o produto não for bom de nada valerá o belo embrulho.

Fonte: Alguns conceitos extraídos do livro “As sete virtudes do líder amoroso“.

Recursos Humanos

Avaliação de Desempenho.

Você não saberá o que é o futuro se não souber o que é o presente.

O foco da avaliação de desempenho deve ser o desenvolvimento, promoção e orientação profissional das pessoas.

Cada empresa adota um sistema de avaliação que considera mais adequado, levando em consideração a cultura da empresa, política de pessoal e as características dos cargos envolvidos.

Esse é o momento em que o colaborador é convidado a descobrir e desenvolver novas competências, aproveitar de maneira eficaz as que já possui e entender que as mudanças são necessárias ao meio corporativo para o seu crescimento profissional e crescimento da empresa.

Você pode pesquisar alguns formulários de avaliação previamente elaborados ou/e adaptar, criar um formulário com perguntas assertivas e que agregue mais benefícios e traga melhores resultados para a equipe.

Entenda melhor o processo e os benefícios que essa prática pode trazer pra você, sua equipe e sua empresa.

Avaliação de Desempenho