Artigos Complementares · Motivação

Levantamento e Análise das Necessidades de Treinamento.

Uma política de treinamento deve seguir as seguintes recomendações:

-Uma política de treinamento não pode ser uma política isolada, deve estar estreitamente ligada ao planejamento organizacional.
-Deve guardar consistência interna com outras áreas, deve ser consistente externamente e integrada ao planejamento estratégico (objetivos, metas e resultados) e ao planejamento operacional (tecnologia, processo de produção e apoio).
-A política de treinamento deve considerar prioritariamente o futuro.

Algumas pesquisas apontam para o fato de que apesar da sua importância apenas uma pequena parcela das empresas privadas utilizam a avaliação de necessidade de treinamento.

Segundo Octávio Paulo Manso Bastos, no capítulo Diagnóstico e Avaliação de T & D: Processo de T & D, o levantamento de necessidades de treinamento deve ser pautado em planejamento da pesquisa, meios de levantamento e diagnóstico para se afastar as eventuais resistências a elaboração de um diagnóstico.

A avaliação de necessidades de treinamento é conduzida para determinar quais funcionários precisam de treinamento e que conteúdo ele deve ter, pode garantir que os recursos de treinamento sejam bem empregados em áreas em que de fato se necessite de treinamento.

De acordo com Goldstein (1993), a avaliação das necessidades deve considerar os níveis da organização, do trabalho e da pessoa.

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A determinação das necessidades de treinamento além das razões próprias da organização, também se torna indispensável, pela força de motivos externos, como o progresso tecnológico, o mercado de trabalho e o desenvolvimento econômico, entre outros. Desta forma, uma análise de necessidade de treinamento conduzida apropriadamente rende informações úteis para o desenvolvimento de objetivos institucionais e critérios de treinamento.

A identificação dessas necessidades deve envolver toda a organização, inclusive a alta administração, pois envolve aspectos ligados a planos de diretores, diretrizes, política administrativa, etc., que uma vez mal elaborados constituem causas de desajustamentos e ineficiências, que comprometem a organização. Deve-se fazer com que os mesmos tenham uma mentalidade de treinamento, imbuindo-se cada qual de um critério de avaliação das necessidades de treinamento, pois cabe a eles a constatação das carências funcionais, determinando aqueles que necessitam submeter-se a um treinamento, para melhoria de suas condições de trabalho.

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Fonte: Prime Cursos

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Departamento Pessoal

Remuneração.

O impacto potencial das mudanças que estão ocorrendo em ritmo acelerado no ambiente empresarial deve servir de oportunidades às empresas que buscam vantagens competitivas. Caso contrário pode ser criado uma grande lacuna entre o discurso e a prática da organização, observada no modo como as pessoas percebem e sentem em sua relação com a empresa.

Se o objetivo é mudar uma organização, ações de reestruturação, enriquecimento de cargos e diminuição de níveis hierárquicos, não adiantarão sem sua sustentação através de planos adequados de remuneração. E é sempre útil lembrar que as pessoas fazem aquilo pelas quais são recompensadas por fazer e não pelo que se apenas se pede que elas façam. E que, só as recompensas eventuais motivam o desempenho aprimorado.

Como observa Hipólito (2001), até recentemente as empresas estavam inseridas em contextos relativamente estáveis, com sua competitividade suportada basicamente por sua capacidade de estruturação de tarefas, de padronização e de produção em escala. Mas, atualmente, a competitividade das empresas está determinada mais por sua agilidade em mobilizar esforços e adaptar-se internamente para atender às demandas de clientes cada vez mais exigentes, buscando a quantidade correta de sinergia, flexibilidade de mercado e, principalmente, velocidade.

Assim sendo, a remuneração deve ser estruturada de modo a reforçar valores, crenças e comportamento que estejam alinhados com as demandas da organização e com seu direcionamento estratégico, deve estimular a busca de aquisição e estruturação de conhecimento e o seu compartilhamento na empresa. A ausência de coerência e justiça nas práticas de remuneração pode levar ao não comprometimento e comprometer a sobrevivência da empresa.

Hipólito aponta que, de um modo geral, os sistemas de recompensa devem ter as seguintes características:

• transparência.
• clareza.
• simplicidade.
• flexibilidade.

Além disto, deve estar integrado com as demais ações no campo de gestão de pessoas (perfil dos profissionais selecionados, programas de capacitação vigentes, práticas de gestão de carreiras, etc.) e com as intenções estratégicas da empresa. Deve também atender às necessidades e anseios da organização e a de seus profissionais, além de ser instrumental de modo a poder balizar a tomada de decisão em nível gerencial.

Fonte: Sistemas de Remuneração e Incetivos dos Recursos Humanos Adaptado por Mario Roberto Dal Poz e Thereza C. Varella

As Sete Virtudes do Líder Amoroso

O líder comunicativo.

“Ainda que eu falasse as línguas dos homens e dos anjos se não tiver o amor, sou como o bronze que soa, ou como o címbalo que retine.”

A primeira virtude fundamental de um líder é a capacidade de se comunicar. Não basta fazer barulho como um sino. É preciso aprender o jeito certo de ouvir e de falar…

O PRINCÍPIO DA MEDIOCRIDADE E DA SABEDORIA

O líder arrogante imagina que sabe tudo sobre o seu produto e sobre o seu negócio. Está sempre disposto a dar uma resposta. Tem muitas dificuldades para fazer perguntas. Monopoliza o tempo das reuniões com intermináveis discursos. Seu orgulho é o princípio de sua mediocridade, pois quem pensa que tudo sabe não tem espaço para aprender e fica escravo de sua própria ignorância.

O líder nato (ou amoroso) é humilde. Está disposto a aprender sempre mais. Tem o hábito de fazer muitas perguntas, mesmo aos que sabem menos do que ele. Quem ama ouve respostas, aprende lições, pergunta o porquê (e não apenas impõe). Sua humildade é o principio da sua sabedoria, pois quem sabe que não sabe abre espaço na mente para aprender sempre mais.

O líder comunicativo precisa voltar a ser criança se quiser aprender os mais diversos tipos de linguagens, inclusive idiomas. Precisa voltar a aprender a perguntar e não apenas falar e impor.

Só aprendemos se ouvimos e falamos. Nossas escolas nos “adultecem” demais. Somos obrigados a ficar calados diante de alguém que pensa que sabe tudo e acaba nos contaminando com suas lições. Por sorte esquecemos boa parte do que aprendemos. Seria insuportável viver com tantos teoremas e regras de gramática. Quase não aprendemos das coisas mais importantes da vida, como é o caso da comunicação.

No princípio da boa comunicação há sempre uma ótima pergunta. Quem souber fazê-la abrirá caminho para o próprio sucesso. O filósofo grego Sócrates já andava peripateticamente ao redor da praça com seus alunos fazendo perguntas, de modo que o conhecimento nascia no diálogo.

Após ouvir, o líder comunicativo passa tudo pelo crivo de uma série de filtros, para que não fique disperso em meio a um tiroteio de sugestões desordenadas. Ele aproveita o que é possível e muitas coisas simplesmente vão para a lixeira.

O líder comunicativo, em muitas situações, ouve até o que as pessoas não dizem. É intuitivo. Muitas vezes, a mensagem mais importante é a que está sepultada no silêncio. Muitas pessoas tem dificuldade de expressar suas necessidades. Quando um líder exercita essa “empatia” e sabe ler o coração do outro, ganhou um liderado fiel.

No processo do diálogo interferem alguns elementos secundários, mas muito importantes: o olhar, o tom de voz, a atenção. Uma técnica infalível é repetir com suas palavras a resposta do outro.

A boa comunicação tem outro elemento fundamental: o humor.
Quem sorri quando fala multiplica por 10 a capacidade de atingir o interlocutor. Não se trata de fazer piada, ou utilizar a técnica da ironia ou cinismo. Estas, ao contrário, são barreiras que se tornam verdadeiros obstáculos para a comunicação.

Não basta comunicar do jeito certo. É necessário ter conteúdo.
No fim do processo o que ficará mesmo é a mensagem.
Se o produto não for bom de nada valerá o belo embrulho.

Fonte: Alguns conceitos extraídos do livro “As sete virtudes do líder amoroso“.

Artigos Complementares

Avaliação de Desempenho.

Você não saberá o que é o futuro se não souber o que é o presente.

O foco da avaliação de desempenho deve ser o desenvolvimento, promoção e orientação profissional das pessoas.

Cada empresa adota um sistema de avaliação que considera mais adequado, levando em consideração a cultura da empresa, política de pessoal e as características dos cargos envolvidos.

Esse é o momento em que o colaborador é convidado a descobrir e desenvolver novas competências, aproveitar de maneira eficaz as que já possui e entender que as mudanças são necessárias ao meio corporativo para o seu crescimento profissional e crescimento da empresa.

Você pode pesquisar alguns formulários de avaliação previamente elaborados ou/e adaptar, criar um formulário com perguntas assertivas e que agregue mais benefícios e traga melhores resultados para a equipe.

Entenda melhor o processo e os benefícios que essa prática pode trazer pra você, sua equipe e sua empresa.

Avaliação de Desempenho

 

Feedback

Programa de FEEDBACK contínuo como ferramenta de Gestão de Pessoas.

O feedback é uma ferramenta de comunicação que pode ser feita por uma resposta escrita, um elogio, uma análise ou até mesmo uma opinião direta.
É considerado como uma excelente ferramenta de aprendizado e aprimoramento no nosso trabalho, pois, por meio dele, podemos buscar a perfeição e descobrir o caminho certo a seguir.
É uma atitude que demonstra consideração e respeito pelo ser humano por minimizar incertezas e ansiedades, quando recebido. Deve ser individual quando se tratar de conduta ou até falhas.

“Sem feedback, voamos às cegas”. Folkman

Conheça o passo a passo de feedback completo para que possa também implantar na sua empresa. O feedback é essencial para o seu desenvolvimento, o desenvolvimento da equipe e da empresa.

Feedback_Marina Gomes

Artigos Complementares

PEMT – Programa de Encaminhamento ao Mercado de Trabalho.

Ao executar minha profissão na escola de Ensino Profissionalizante BT, como gerente, sentimos a necessidade de implantar um projeto onde pudéssemos encaminhar nossos alunos para o mercado de trabalho de uma maneira mais eficaz. Sendo assim, desenvolvi o PEMT – Programa de Encaminhamento ao Mercado de Trabalho.

O PEMT – Programa de encaminhamento ao mercado de trabalho visa colocar nossos alunos de forma mais rápida e profissional em contato com as empresas, e em nossa escola oferecemos palestras preparatórias além do curso profissionalizante que o aluno estará cursando para logo após encaminhá-los para as agências com o intuito
de fazerem seus cadastros e estarem disponíveis para possíveis vagas em seu perfil.
Por isso, devemos trabalhar com empresas parceiras que possam nos abrir “as portas” e conseqüentemente oferecer uma oportunidade de trabalho e de vida melhor para o aluno e para a sociedade.

 

Você pode conferir na íntegra esse projeto acessando o link:

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Departamento Pessoal

Novas regras do seguro-desemprego.

Agora, é preciso, pelo menos, 12 meses de trabalho para ter o benefício.

A LEI Nº 13.134 com as novas regras para ter acesso ao seguro-desemprego foi sancionada pela presidente Dilma Rousseff e publicada no dia 16 DE JUNHO DE 2015.

Agora, para fazer a primeira solicitação do seguro-desemprego, a pessoa precisa ter recebido 12 salários em um período de 18 meses. Para o trabalhador fazer a segunda solicitação é necessário ter recebido nove salários em 12 meses e, a partir da terceira solicitação, o trabalhador precisa ter recebido salário nos últimos seis meses anteriores à demissão.

“Art. 3o………………………………………………………………….

I – ter recebido salários de pessoa jurídica ou de pessoa física a ela equiparada, relativos a:

a) pelo menos 12 (doze) meses nos últimos 18 (dezoito) meses imediatamente anteriores à data de dispensa, quando da primeira solicitação;

b) pelo menos 9 (nove) meses nos últimos 12 (doze) meses imediatamente anteriores à data de dispensa, quando da segunda solicitação; e

c) cada um dos 6 (seis) meses imediatamente anteriores à data de dispensa, quando das demais solicitações;

Também mudaram as regras para receber as parcelas do seguro-desemprego.

“Art. 4o O benefício do seguro-desemprego será concedido ao trabalhador desempregado, por período máximo variável de 3 (três) a 5 (cinco) meses, de forma contínua ou alternada, a cada período aquisitivo, contados da data de dispensa que deu origem à última habilitação, cuja duração será definida pelo Conselho Deliberativo do Fundo de Amparo ao Trabalhador (Codefat).

Recebe mais parcelas quem ficou no emprego a mais tempo, veja a LEI na íntegra:
LEI Nº 13.134, DE 16 DE JUNHO DE 2015.

Fonte: http://www.planalto.gov.br/