Recursos Humanos

Recrutamento e Seleção.

Procedem a contratação de um empregado o recrutamento e a seleção dos candidatos à vaga oferecida pela empresa. São fases essenciais, uma vez que nesta ocasião acontecem a divulgação do cargo disponível e a seleção dos profissionais adequados para a execução do serviço.

Para a primeira etapa – o recrutamento – são comumente utilizadas agências de emprego, anúncios classificados em jornais e rádios ou mesmo a colocação de cartazes ou faixas em vitrines. Os interessados ao cargo disponível enviam seus currículos ou preenchem um formulário de solicitação de emprego.

Incia-se então a segunda etapa, ou seja, o processo de seleção, em que os candidatos que melhor preencherem os requisitos do cargo serão submetidos a entrevistas e testes, até a escolha, pelo empregador, do seu futuro empregado.

Testes Admissionais

A fase de seleção, oportunidade em que a empresa verifica as aptidões do candidato ao cargo oferecido, não deve ultrapassar os limites de aferição das qualidades e virtudes do trabalhador, não podendo servir como forma de trabalho em benefício da contratante, ainda que por pequeno período.

Os testes a serem desenvolvidos não devem se referir às atividades regulares (produção) com proveito ao empreendimento. É compatível com a fase de seleção, no máximo, uma simulação do cotidiano, sendo que o serviço executado não deve ser aproveitado pela empresa contratante, ainda que de forma perfeita pelo candidato.

Outro ponto a ser observado é a quebra de promessa de emprego, quando um determinado candidato, submetido a testes admissionais, obtém êxito e aprovações sucessivas, com promessa de contratação que, ao final, não se concretiza. Referida situação não trará ao obreiro direito de receber qualquer verba trabalhista (salário, férias, verbas rescisórias, etc), mas poderá ensejar indenizações por dano moral, em razão da frustração ocasionada pela empresa e de eventuais gastos despendidos para o comparecimento ou realização das entrevistas e testes aos quais se submeteu no processo de seleção.

Discriminação 

Candidatos com restrição cadastral, motivos religiosos, sexo, idade ou outras formas obstativas de contratação são consideradas proibidas.

O exame cadastral pelo empregador deverá se restringir especificamente à função desenvolvida pelo candidato, sendo possível alguma exigência específica ou determinada restrição se houver motivo justo e razoável para o ato.  Não constitui critério discriminatório, por exemplo, a exigência de pessoas do sexo feminino para trabalhar em um asilo de senhoras ou de trabalhadores sem antecedentes criminais para o exercício da função de vigilante. Tratam os exemplos citados, portanto, de situações peculiares ao desenvolvimento da atividade na empresa, requerendo o cargo oferecido aptidões específicas ao seu exercício.

Impedir o acesso ao emprego por se encontrar o candidato com dificuldades financeiras ou por ser portador de determinada enfermidade, sem motivo que justifique a restrição, é ato discriminatório, não admitido em nosso ordenamento jurídico.

Igualmente não se admite a discriminação por motivos religiosos, em razão da idade ou sexo do candidato, estado civil, estado de gravidez ou mesmo pelo fato de o trabalhador já ter ingressado, anteriormente, com reclamatória trabalhista contra antigo empregador.

O que não é admissível no momento da contratação, portanto, é a forma discriminatória de escolha, sem a expressão lógica dos motivos que limitam o acesso ao trabalho, considerando tão somente o entendimento subjetivo do empregador e não permitindo o tratamento igualitário das pessoas. O poder diretivo do empregador possibilita, sim, a liberdade de contratação, permitindo a empresa buscar tanto trabalhadores com capacidade profissional adequada à atividade como com características pessoais que auxiliem sua adaptação ao quadro funcional já existente;  entretanto este poder diretivo não abrange atos discriminatórios, o que de forma alguma pode vir a ser permitido. O trabalhador discriminado poderá ingressar com ação de dano na Justiça do Trabalho, caso consiga comprovar o fato.

Experiência Prévia Comprovada 

Fato importante que deve ser observado pelos empregadores encontra-se em vigor desde 11/03/2008 e provém da Lei n. 11.644/2008, que acrescentou à CLT o art. 442-A, proibindo expressamente ao empregador exigir do candidato a emprego a comprovação de experiência prévia por tempo superior a seis meses no mesmo tipo de atividade, qualquer que seja a modalidade de contratação pretendida.

Não é mais admitido, portanto, anúncios de emprego com exigência de experiência comprovada (superior a 6 meses), condição em edital de concurso e, menos ainda, exigência de documentos comprobatórios deste fato. Caso o trabalhador consiga comprovar que foi recusado à vaga oferecida por não possuir experiência superior a seis meses poderá postular judicialmente a obtenção do vínculo ou indenização por dano.

Fonte: Livro Manual Prático das Relações Trabalhistas de Cláudia Salles Vilela Vianna.

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Conceito – Treinamento e Desenvolvimento.

A conceituação dos termos “treinamento” e “desenvolvimento” é muito complexa, fazendo com que haja muitas posições de autores sobre o tema. Como por exemplo:

Segundo Chiavenato (1987), o treinamento é um processo educacional que é aplicado de forma sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidade em função de objetivos definidos.

Chiavenatto (1988), afirma ainda que treinamento é a educação profissional que prepara o homem para um cargo ou função.

Nas palavras de Minicucci (1978), treinamento é um esforço planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os indivíduos a desenvolverem suas capacidades.

Segundo Warren (apud LOUREIRO, 1997), as ações de treinamento contribuem para o desenvolvimento de pessoal da mesma maneira que os sistemas de comunicação, as campanhas de motivação e as políticas da organização, os quais são usados pela organização para mudar o comportamento de alguns de seus membros. Este autor estabelece as diferenças básicas entre treinamento e desenvolvimento, conforme descrito a seguir:

• o treinamento lida com necessidades decorrentes, enquanto que o desenvolvimento lida com necessidades previsíveis.
• treinamento é orientado para o cargo, enquanto que o desenvolvimento é orientado para o indivíduo.
• treinamento lida usualmente com requisitos de tarefas específicas, enquanto que o desenvolvimento lida com necessidades organizacionais ou com tarefas complexas.

Stahl (1962 apud LOUREIRO, 1997) utiliza os dois termos como sinônimos, quando afirma que em qualquer política de pessoal o desenvolvimento e o treinamento são obrigados a ocuparem um lugar de destaque, sendo um aspecto essencial da direção do esforço humano e, como tal, é mais efetivo quando planejado, sistematizado e avaliado.

Segundo Macian (1987):

1. O processo de treinamento só será legítimo na medida em que atue como instrumento de autodescoberta e de libertação do potencial interior de cada indivíduo.

2. O treinamento deve ser visto como um instrumento implementador de procedimentos mais racionais, mais eficazes e mais qualificados, porém sempre voltados para o desenvolvimento individual.

3. Os programas de treinamento devem reforçar o trabalho de autoformação dos indivíduos, o que se produz quando as propostas se constituem em processos eminentemente educativos.

4. O planejador de treinamento deve possuir a capacidade de bem diagnosticar situações é a qualificação primeira a ser exigida de quem pretenda planejar um treinamento.

5. O planejamento de programas de treinamento deve ser feito com muita prudência, tanto em relação aos objetivos a atingir quanto às expectativas que possa criar.

6. O planejador deve tomar algumas precauções que se inserem em alguns procedimentos, tais como, estabelecer a relação custo/beneficio, em função da realidade existente e dos objetivos propostos, envolver os escalões decisórios no compromisso com o treinamento, oferecer várias alternativas de solução para os problemas, elencando e hierarquizando, em cada uma delas, as vantagens e desvantagens de sua adoção.

7. A programação de treinamento consiste na coordenação de todos os planos relativos às diferentes esferas de decisão previstas no planejamento. Recomenda que cada unidade estruture criativamente seus esquemas de ação.

8. Alerta para alguns aspectos gerais da programação de treinamento que devem ser observados: programas já prontos, embora adequados em algumas situações, podem proporcionar resultados ilusórios, na medida em que não forem adequadamente estudados; programas de treinamento caros só se justificam se o grupo para o qual forem aplicados for suficientemente grande para reduzir o custo individual do treinamento; a programação de treinamento deve conter dados esclarecedores que justifiquem sua implementação; a postura do avaliador é um dado bastante significativo no processo de avaliação dessas ações de treinamento.

9. Alerta quanto à avaliação do treinamento: confiar exclusivamente nos dados da avaliação imediata, contagiar-se com o entusiasmo dos participantes, dando às sessões um valor superestimado, transformar o processo de avaliação em “arma do instrutor.

desenvolvimento

treinamento

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Tipos de Programas de Treinamento.

Para dar uma visão geral da série de programas de treinamento existentes, três tipos mais comuns serão descritos sucintamente: treinamento de orientação, treinamento na ocupação, e treinamento fora da ocupação.

a) Treinamento de orientação

O Programa de Treinamento de orientação é determinado a orientar novos colaboradores (e, em alguns casos, colaboradores atuais) sobre a organização. Em particular, o seu propósito é dar informações sobre a organização tais como sua organização, história, produtos ou serviços, políticas, processo e pessoal. Tais informações podem induzir o desenvolvimento de atitudes favoráveis por parte dos colaboradores e, também, podem ajudar os novos a tornarem-se mais eficientes em suas funções, devido ao seu conhecimento de elementos, tais como: políticas, processos e relações organizacionais.

b) Treinamento na ocupação

A maior parte do Treinamento na Ocupação é ministrado no próprio cargo, onde novos colaboradores estão sendo treinados. A instrução pode ser dada, em alguns casos, por seus supervisores e, em outros casos, por um instrutor, assim o treinamento tem maior probabilidade de ser ajustado ao colaborador, de ser relacionado ao trabalho e de ser convenientemente localizado.

É indicado quando se quer aproximar ao máximo o ambiente de trabalho ao ambiente de treinamento, o que permite solucionar o problema da transferência do treinamento para o trabalho. Sendo assim, tem suas vantagens, pois treina o indivíduo na situação real de trabalho, o que virtualmente elimina o possível problema de transferência de aprendizagem.

Por outro lado, onde este treinamento é considerado casualmente e visto como um transtorno pelo colaborador, seus efeitos podem deixar muito a desejar.

Porém, este treinamento pode ser bastante eficaz se for apropriado em relação à natureza da ocupação, dado sob forma de um programa bem formulado e sistemático e, preferivelmente, se administrado por um instrutor especializado e não pelo supervisor.

Outra vantagem interessante é que o treinamento pode ser realizado no próprio ambiente de trabalho, utilizando-se as mesmas condições físicas, os mesmos equipamentos e material do dia-a-dia do colaborador, podendo o colaborador acompanhar as mudanças ocorridas na tecnologia e procedimentos do trabalho e o treinamento não se desenvolve numa situação artificial, física ou psicológica. Como desvantagem, uma vez que o treinamento utiliza equipamentos e instrumentos da própria organização, poderá haver uma perda econômica, pois se forem muito caros a sua manutenção exigirá pessoal especializado.

Este tipo de treinamento destina-se a qualquer clientela, não sendo limitado a cargos, tempo de serviço dos servidores etc. Para Montana (1999), pode ser utilizado ainda nos casos de integração para novos colaboradores, treinamento de aprendizes, estágios, residências, assistências, bolsa de estudos, rotação de cargos, reuniões departamentais e cursos patrocinados pela organização. Como limitação será preciso uma certa experiência no ambiente de trabalho para que o treinamento tenha êxito.

Assim, pode-se observar que os ingredientes-chave para um Treinamento na Ocupação são, acima de tudo, critérios de desempenho e responsabilidade bem definidos, envolvimento de todos, e sensibilidade às necessidades do treinando como ser humano.

c) Treinamento fora da ocupação

Algumas vezes, o treinamento não pode ser bem administrado na própria ocupação, como por exemplo, quando novos colaboradores, ainda não treinados, podem danificar equipamentos ou materiais, ferirem a si próprios ou aos outros, ou quando a natureza do próprio treinamento dificultar indevidamente as operações.

Este tipo de treinamento pode ser realizado numa situação de trabalho com equipamentos e instalações similares ou idênticas aos usados diariamente.

Podem ser usados para o aperfeiçoamento da eficiência desse pessoal em suas ocupações atuais, ou para o seu desenvolvimento para níveis e cargos futuros. É ideal, pois retira o colaborador das tensões e das exigências permanentes do local de trabalho, fazendo com que o mesmo se concentre melhor na aprendizagem, podendo interagir com os colaboradores de outras organizações, onde poderão trocar experiências sobre o trabalho.

Esta forma de treinamento apresenta custos elevados, pois precisará do uso de equipamentos similares aos da organização e instrutores especializados.

Stoner (1985) acrescenta que este tipo de treinamento pode concentrarse inteiramente em sala de aula, com seminários, preleções e filmes de treinamento.

Em uma organização moderna o treinamento, tanto prévio como em serviço, constitui uma peça chave para o seu sucesso.

A simulação é um método de treinamento que destina-se a reproduzir as características essenciais do mundo real necessárias para produzir o aprendizado e a transferência.

Fonte: Prime Cursos.

Recursos Humanos

Psicodrama Aplicado a Recursos Humanos.

As técnicas psicodramáticas apresentadas baseia-se na filosofia, teoria e prática propostas por Jacob Levy Moreno, e tem como objetivo promover e exercitar a postura, o pensamento e a prática psicodramática.

“O Psicodrama é uma metodologia de intervenção, diagnóstico e desenvolvimento humano, que trabalha basicamente com a ação e a representação. As pessoas representam seus conflitos, seus problemas de relacionamento e seus desejos”, Thelma Teixeira (diretora técnica da ABRH-MG).

É uma forma de trabalhar as relações interpessoais ou as questões subjetivas de um indivíduo, de maneira terapêutica, pedagógica e investigativa.

Seu campo de ação é a intersecção entre o individual e o social, pois focaliza o indivíduo no exercício das suas relações. O Eu nunca poderá encontrar-se através de si mesmo, só poderá encontrar-se através de um outro, do Tu.

Criado por Jacob Levy Moreno (1889–1974), psiquiatra romeno radicado nos Estados Unidos, pode ser utilizado em diferentes contextos para auxiliar as pessoas a resolver conflitos e melhorar relacionamentos.

O foco a ser trabalhado é evocado por sentimentos, lembranças ou histórias do cotidiano. Após a definição do tema emergente, os profissionais especialistas coordenam e ajudam tecnicamente o desenvolvimento das cenas, que podem envolver a vida real, o mundo da fantasia ou o mundo interno, experiências já vividas ou expectativas em relação ao futuro. No aqui e agora das dramatizações, os recursos de ação garantem o nível de envolvimento e o afloramento de emoções profundas, na busca de soluções existenciais criativas e adequadas.

Se o trabalho for individual, trabalha-se com representações da subjetividade e do mundo relacional do protagonista. Se for grupal, todos participam da construção coletiva que reflete a realidade grupal.

O Psicodrama é facilitador da manifestação das idéias, dos conflitos sobre um tema, dos dilemas morais, impedimentos e possibilidades de expressão em determinada situação. Fundamentado na teoria do momento e no princípio da espontaneidade, promove a participação livre de todos e estimula a criatividade na produção dramática e na catarse ativa.

Finaliza-se com o compartilhamento das emoções e com os comentários, inicialmente dos participantes da cena e depois do grande grupo, identificando-se cada um com a realidade que acaba de ser vivenciada.

O principal objetivo da ação dramática é favorecer aos membros do grupo a descoberta da riqueza inerente a todo ser humano.

Sua prática é fundamentada na Teoria dos Papéis e na Teoria da Espontaneidade.

Aplicações do Psicodrama:

  • Como psicoterapia processual, sistematizada, grupal e individual;
  • Como método de diagnóstico clínico;
  • Como psicoterapia breve;
  • Como ato terapêutico: vivências, psicodrama público, workshops, sessões abertas, jornal vivo, psicoterapia de sensibilização e mobilização sociodinâmica;
  • Como estudo diagnóstico e terapêutico de grupos sociais amplos: comunidades, grupos étnicos, clubes, escolas e associações de todo o tipo
  • Como estudo diagnóstico e terapêutico de grupos sociais configurados: prisões, reformatórios, conventos, asilos, etc;
  • Como estudo diagnóstico e terapêutico de Instituições, nos seus aspectos burocráticos e funcionais;
  • Como processo pedagógico e metodologia de ensino;
  • Como processo de aperfeiçoamento das relações humanas em casa, na escola, no trabalho e na convivência social;
  • Como processo de treinamento de lideranças grupais e comunitárias;
  • Como processo de pesquisa no campo da assistência e do trabalho social;
  • Como processo de treinamento criativo de pessoal e de equipes profissionais (role playing).

PSICODRAMA NAS ORGANIZAÇÕES

Thelma Teixeira descreve como se aplicar a técnica do psicodrama em empresas. Para isto, utilizam-se basicamente três estratégias. A primeira é o jogo dramático, feito em grupo para realizar um diagnóstico ou uma intervenção em uma situação de conflito e de relacionamento. A segunda estratégia é o role-playing ou jogo de papéis, em que as pessoas interpretam papéis. E por último pratica-se a inversão de papéis. Segundo Thelma, a inversão de papéis é uma estratégia básica, que produz um resultado muito interessante. Nela, um profissional toma o lugar do outro, sente e age como ele, fazendo-o entender o outro lado.

Na busca incessante de desenvolvimento, muitas vezes os processos humanos não são acompanhados como deveriam. Conflitos, falhas na comunicação e percepção, competição improdutiva, falta de liderança, dificuldade de trabalhar em equipe são alguns dos problemas que surgem no decorrer desta evolução.

A visão comum, as metas e objetivos ditados pelas organizações em busca de resultados eficazes devem estar alinhados com o auto desenvolvimento dos indivíduos que nela estão inseridos, através de uma comunicação eficiente, que gera confiança e segurança para lidar com os conflitos que surgem, juntamente com o desenvolvimento e aperfeiçoamento do trabalho em equipe.

Na busca dessa excelência nas relações de trabalho, o Psicodrama nos fornece ferramentas importantes que propiciam a liberação da espontaneidade e criatividade dos indivíduos, essenciais nestes momentos de transformação.

Espontaneidade significa dar respostas adequadas a situações novas e novas respostas a situações já conhecidas.

O Psicodrama possibilita trabalhar conjuntamente, o falar e o agir dos indivíduos, em busca de respostas adequadas, identificando e solucionando conflitos.

Desenvolve os processos de percepção e comunicação nas relações interpessoais, propiciando aos participantes descobrir novas formas de atuação. O diferencial reside na valorização das relações, nas relações horizontalizadas e no compartilhar das experiências vivenciadas.

QUEM FOI MORENO?

O médico romeno Jacob Levy Moreno, foi o criador do Psicodrama e do Sociodrama, é um exemplo de criatividade e dedicação à investigação psicológica e social. Este nasceu na Romênia em 1892 e faleceu nos EUA em 1974. Foi um homem de ampla cultura e forte idéias religiosas e filosóficas, amante do teatro e incansável investigador do homem e seus vínculos, deixou-nos uma obra escrita e um movimento psicodramático que abrange a América, Europa e Ásia.

Aos cinco anos de idade ocorreu à dita “brincadeira de ser Deus”, na qual ele e várias crianças brincavam de “ser Deus e seus anjos”. Moreno era Deus na brincadeira. As crianças empilharam várias cadeiras e ele ficou sentado no alto, com os anjos (outras crianças) dançando ao redor. Ao lhe ser dito que Deus voava Moreno então pulou do alto para um tombo no qual quebrou um braço.

CONCLUSÃO

Ao analisar os significados do Psicodrama cria-se a necessidade da implantação no contexto do trabalho, onde as práticas psicodramáticas possam gerar sugestões de como é importante estar sempre ressaltando o método para o desenvolvimento da capacidade de análise, manifestação dos interesses do grupo bem como para a descoberta do potencial grupal.

A possibilidade de um espaço de desenvolvimento para os participantes de um grupo esta ligada a motivação de tais, e diante da experiência com o Método Psicodramático traz a possibilidade desse espaço, pois, ao favorecer o desenvolvimento da criatividade e da espontaneidade os indivíduos assumem seus papeis de agentes de mudança.

Por fim, esse método psicodramático é totalmente eficiente por apresentar um resultado imediato, pois ocorre na hora da aplicação das atividades e ainda promove o espaço de fala, escuta, desenvolvimento da percepção de si e do outro.

Bibliografia
www.abrhmg.org.br
www.idh.com.br
http://www.psicodramanaescola.blogspot.com
www.saskiapsicodrama.com.br
www.pt.wikipedia.org
Recursos Humanos

Talentos em Excesso.

Há 30 anos, talvez um pouquinho mais, o Santos Futebol Clube tinha aquele timaço acima de qualquer suspeita – seu currículo de conquistas já era tão extenso que nem caberia nesta página. Então, numa daquelas partidas contra um time sem expressão, em que o Santos sempre se empanturrava de fazer gols, a máquina emperra. O tempo vai passando, passando, e o placar teima em não sair do zero. Lula, o técnico do Santos, ia ficando cada vez mais aflito. Até que, faltando 15 minutos para o fim do jogo, ele cansa de esperar que seus craques resolvam a situação por conta própria e decide tomar uma providência gerencial. Olha para o banco de reservas e chama o atacante Pitico.

– Pitico, vem cá! É o seguinte: O Pelé ficou muito isolado ali na frente. Vai lá e encosta nele, para a gente ter mais opção de ataque.

– Falou, seu Lula.

– Além disso, nosso meio-de-campo está no maior bagaço. Você volta um pouquinho quando a gente estiver com a bola, para ajudar na armação.

– Certinho, seu Lula.

– Só mais uma coisa. O ponta-esquerda deles já matou o Carlos Alberto de tanto correr. Quando eles saírem jogando, você cai ali pela direita e fecha o espaço. Alguma dúvida?

– Só uma, seu Lula! Se o senhor acha que eu sou mesmo capaz de fazer tudo isso, por que é que eu ganho só três salários mínimos por mês?

Eu me lembrei dessa história na semana passada, quando vi um anúncio de emprego. A vaga era de gestor de atendimento interno, nome que agora se dá à seção de serviços gerais. E a empresa contratante exigia que os eventuais interessados possuíssem – sem contar a formação superior – liderança, criatividade, energia, ambição, conhecimentos de informática, fluência em inglês e, não bastasse tudo isso, ainda fossem hands on. Para o felizardo que conseguisse convencer o entrevistador de que possuía mesmo essa variada gama de habilidades, o salário era um assombro: 800 reais. Ou seja, um pitico.

Não que esse fosse algum exemplo absolutamente fora da realidade. Pelo contrário, ele é quase o paradigma dos anúncios de emprego atuais. A abundância de candidatos está permitindo que as empresas levantem, cada vez mais, a altura da barra que o postulante terá de saltar para ser admitido. E muitos, de fato, saltam. E se empolgam. E aí vêm as agruras da superqualificação, que é uma espécie do lado avesso do efeito pitico… Vamos supor que, após uma duríssima competição com outros candidatos tão bem preparados quanto ela, a Fabiana conseguisse ser admitida como gestora de atendimento interno. E um de seus primeiros clientes fosse o seu Borges, gerente da contabilidade.

– Fabiana, eu quero três cópias deste relatório.

– In a hurry!

– Saúde.

– Não, isso quer dizer “bem rapidinho”. É que eu tenho fluência em inglês. Aliás, desculpe perguntar, mas por que a empresa exige fluência em inglês se aqui só se fala português?

– E eu sei lá? Dá para você tirar logo as cópias?

– O senhor não prefere que eu digitalize o relatório? Porque eu tenho profundos conhecimentos de informática.

– Não, não. Cópias normais mesmo.

– Certo. Mas eu não poderia deixar de mencionar minha criatividade. Eu já comecei a desenvolver um projeto pessoal visando eliminar 30% das cópias que tiramos.

– Fabiana, desse jeito não vai dar!

– E eu não sei? Preciso urgentemente de uma auxiliar.

– Como assim?

– É que eu sou líder, e não tenho ninguém para liderar. E considero isso um desperdício do meu potencial energético.

– Olha, neste momento, eu só preciso das três cópias.

– Com certeza. Mas antes vamos discutir meu futuro…

– Futuro? Que futuro?

– É que eu sou ambiciosa. Já faz dois dias que eu estou aqui e ainda não aconteceu nada.

– Fabiana, eu estou aqui há 18 anos e também não me aconteceu nada!

– Sei. Mas o senhor é hands on?

– Hã?

– Hands on. Mão na massa.

– Claro que sou!

– Então o senhor mesmo tira as cópias. E agora com licença que eu vou sair por aí explorando minhas potencialidades. Foi o que me prometeram quando eu fui contratada.

Então, o mercado de trabalho está ficando dividido em duas facções. Uma cada vez maior é a dos que não conseguem boas vagas porque não têm as qualificações requeridas. E o outro grupo, pequeno, mas crescente, é o dos que são admitidos porque possuem todas as competências exigidas nos anúncios, mas não poderão usar nem metade delas, porque, no fundo, a função não precisava delas.

Alguém ponderará – com justa razão – que a empresa está de olho no longo prazo: sendo portador de tantos talentos, o funcionário poderá ir sendo preparado para assumir responsabilidades cada vez maiores.

Em uma empresa em que trabalhei, nós caímos nessa armadilha. Admitimos um montão de gente superqualificada. E as conversas ficaram de tão alto nível que um visitante desavisado que chegasse de repente confundiria nossa salinha do café com o auditório da Fundação Alfred Nobel. Até que um dia um grupo de marketing e finanças foi visitar uma de nossas fábricas. E, no meio da estrada, a van da empresa pifou. Como isso foi antes do advento do milagre do celular, o jeito era confiar no especialista, o Cleto, motorista da van. E aí todos descobriram que o Cleto falava inglês, tinha noções de informática e possuía energia e criatividade. Sem mencionar que estava fazendo pós-graduação. Só que não sabia nem abrir o capô.

Duas horas depois, quando o pessoal ainda estava tentando destrinchar o manual do proprietário, passou um sujeito de bicicleta. Para horror de todos, ele falava “nóis vai” e coisas do gênero. Mas, em 2 minutos, para espanto geral, botou a van para funcionar. Deram-lhe uns trocados, e ele foi embora feliz da vida.

Aquele ciclista anônimo era o protótipo do funcionário para quem as empresas modernas torcem o nariz, uma espécie de pitico contemporâneo. O que é capaz de resolver, mas não de impressionar.

Max Gehringer.

Recursos Humanos

Termos de Recursos Humanos.

Vejam explicações do Professor Luciano Rodrigues:

Benchmarking – Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking é um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma técnica de observação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser confundida com a espionagem industrial. A Rank Xerox é considerada a empresa pioneira na aplicação do benchmarking.

Brainstorming – É uma técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitações em termos de inovação e criatividade. Criada por Osborn em 1963, uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns minutos até várias horas, consoante as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reuniões não costumam ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro regras de ouro: nunca critique uma sugestão; encoraje as idéias bizarras; prefira a quantidade à qualidade; e não respeite a propriedade intelectual. Além de zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o líder da sessão deve manter um ambiente relaxante e propício à geração de novas ideias.

Coaching – Treinamento, “desenvolvimento” Sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contínuo do profissional.

Downsizing – Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada através da diversificação para novos negócios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade são os dois requisitos-chave. Por isso, nos anos 90 foram forçadas a reestruturar-se, um processo designado downsizing (um termo importado da informática). Aplicado à gestão significa a redução radical do tamanho da empresa, geralmente através do delayering (redução dos níveis hierárquicos) ou da venda de negócios não estratégicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes.

Empowerment – É um conceito de gestão associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review. Segundo a autora, as empresas que dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores são as que estão melhor posicionadas para competir a longo prazo. O meio empresarial parece começar a levar a sério esta recomendação. O caso clássico da aplicação radical do empowerment é o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, o autor do livro Maverick e de um polêmico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado “Managing Without Managers”.

Gestão por Objetivos – Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por objetivos (management by objectives – MBO) descreve um sistema de gestão em que os trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual é o objetivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à concretização. É uma técnica popular em todo o mundo. Há, no entanto, três críticas clássicas à sua aplicação: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os objetivos raramente resultam de um processo participativo e descentralizado; e não promove o trabalho de equipe.

Holística – Vem do grego Halos, que significa todo ou inteiro. É um novo paradigma que se apresenta como resposta evolutiva à crise de fragmentação vivida pelo homem na atualidade, quer pela criação e divisão de fronteiras que só existem na mente humana.

Just-in-time – É uma técnica de gestão e controle de mercadorias que procura minimizar o nível de estoques nos armazéns das empresas industriais. Criada em 1960 pela nipônica Toyota, foi considerada como uma das ferramentas de gestão que mais contribuíram para o milagre industrial japonês. A idéia base é bastante simples: cada etapa do ciclo de produção só deve solicitar novas encomendas à etapa anterior na medida que precisar delas. Implica igualmente uma redução do número de fornecedores. Richard Schonberger foi o primeiro autor a divulgar a metodologia just-in-time nos Estados Unidos.

Outplacement – Os grupos empresariais têm passado por reestruturações associadas a despedimentos maciços. Neste contexto há um novo negócio a florescer, o outplacement. É uma técnica de gestão de recursos humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo à sua reinserção profissional. As consultoras em outplacement fornecem aconselhamento financeiro e formação em recrutamento e seleção. Há quem prefira criar centros de outplacement internos, que prestam auxílio aos trabalhadores dispensados e aos que são recolocados em novas funções.

Outsourcing – Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os produzir internamente. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção implica. Talvez ainda seja mais importante o fato de o outsourcing libertar mais tempo os executivos para se dedicarem mais às core competence (competências estratégicas) da empresa. O conceito nasceu na área das tecnologias de informação. Tem maior potencial de aplicação em indústrias dinâmicas, em que as pressões para cortes nos custos são mais intensas, nomeadamente nos grupos empresariais que pretendem seguir uma estratégia de integração vertical das suas atividades.

Qualidade Total – Segundo o European Foundation for Quality Management (EFQM) os esforços para a qualidade total (TQM – Total Quality Management) são caracterizados pelos seguintes fatores: excelência nos processos; cultura de melhoria contínua; criação de um melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; envolvimento de todos os trabalhadores; e clara orientação para o mercado. Os melhores exemplos da aplicação da gestão da qualidade total são as empresas japonesas, que ironicamente foram ensinadas nos anos 40 e 50 pelos mestres americanos Deming e Juran.

Reengenharia – Michael Hammer, ex-professor do MIT, é considerado o pai desta teoria inovadora e radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema no artigo publicado em 1990 pela Harvard Business Review. Mas a consagração só chegaria três anos depois com o livro Reengineering the Corporation, escrito em parceria com James Champy. Para os autores, a reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negócio com o objetivo de obter melhorias drásticas em três áreas: nos custos; nos serviços; e no tempo.

Sinergia – Refere-se à convicção de que dois mais dois podem ser cinco. Esta é uma não evidência que serviu para justificar as injustificáveis operações de fusão e aquisição que caracterizaram o mundo dos negócios nos anos 80. O conceito de sinergia, introduzido por Igor Ansoff no livro Corporate Startegy, procura provar que duas empresas juntas valem mais do que a soma das duas separadas. Se não existir sinergia (ou se for negativa) não valerá a pena concretizar-se uma fusão ou aquisição. O conceito pode ser aplicado em outras áreas, como alianças estratégicas, joint-ventures, acordos de cooperação, relações das empresas com fornecedores ou clientes e equipes de trabalho pluridisciplinares.

Fonte: rhportal.com.br

 

Recursos Humanos

Headhunter x Outplacement x Coaching.

Atualmente estes termos da área de Recursos Humanos são largamente utilizados, todavia, parece que existe uma certa confusão sobre os seus significados.

Ocorre que muitas empresas que prestavam serviços de Headhunting, passaram a trabalhar também com o Outplacement e aí a coisa acabou se complicando um pouco no seu entendimento. Mas vamos tentar explicar um pouco as diferenças entre todas :

Headhunter ou caça-talentos é um serviço prestado por uma empresa ou por um profissional autônomo para a identificação e seleção de profissionais para cargos de alta gestão. Headhunters e as empresas, que também são chamadas de Executive Search, normalmente são pagos pela empresa-cliente que os contratou para encontrarem o executivo desejado.

Outplacement é um procedimento meio que inverso, quando a empresa quer demitir um executivo e quer ajudá-lo, contrata um Outplacement para efetuar o processo de planejamento de carreira, orientação quanto ao mercado e prospecção de oportunidades de trabalho, normalmente composto de reorientação de carreira, preparação para entrevistas, planos de ação, etc… onde o objetivo final é a recolocação do profissional no mercado.

Coaching é um profissional treinado para levar o seu cliente a alcançar os seus objetivos de desenvolvimento da sua carreira. Pode ser realizado para apenas uma pessoa ou pode ser feito para um grupo de pessoas envolvidas com o mesmo objetivo. O Coach é de fato um técnico ou um treinador para a sua carreira.

João Carlos Cruz – Headhunter, Economista e Administrador de Empresas, com especialização em Finanças e Planejamento Estratégico pela Universidade de São Paulo, Fundação Getúlio Vargas e Universidade de Boston – Mass – U.S.A.

Fonte: novosplanos.com